Lean management : pour quoi faire ?

Le terme lean sert à qualifier une méthode de gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage », ou « gestion allégée », ou encore gestion « au plus juste ».

Le lean trouve ses sources au Japon dans le système de production de Toyota. Il vise à la recherche de la performance (en matière de productivité, de qualité, de délais, et de coûts), par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages. Objectif : améliorer la valeur globale pour le client.

Le lean management, c’est instaurer une culture de résolution de problèmes. Tous les acteurs vont chasser les gaspillages pour créer davantage de valeur ajoutée.

Produire en juste-à-temps

L’un des piliers du lean management est le juste-à-temps, pour avoir les fournitures au bon endroit, au bon moment à la bonne quantité. Généralement, c’est le point faible des chefs d’entreprise : le flux poussé génère forcément des stocks alors que le flux tiré attend la demande client pour fabriquer le produit.
Un exemple de flux poussé : si le poste A va plus vite dans son étape de fabrication, il va transmettre les produits au poste B qui va voir les pièces s’accumuler. Or c’est un gaspillage, un « muda » de surproduction. Avec un flux tiré, quand la demande s’arrête, j’arrête de produire, ce qui va favoriser l’écoulement du flux.

Beaucoup d’entreprises aujourd’hui manquent de place : c’est souvent à cause de cette habitude de travailler en flux poussé, qui implique d’avoir à stocker les encours de production. Si le poste A pousse vers le poste B, l’environnement peut devenir plus confus et plus accidentogène.

Identifier le problème et la valeur ajoutée

Par où commencer ? La première chose, c’est d’être convaincu d’avoir un gisement de productivité réel et évident, par exemple beaucoup de non qualité ou de corrections dans les produits, trop de déplacements pour aller chercher un outil, des stocks importants de produits finis.
Il faut repérer tout ce qui, dans la chaine de production, provoque de l’attente et a pour conséquence que le produit ne continue pas sa transformation. D’où l’importance d’avoir une vision des flux dans l’organisation de l’entreprise : l’enjeu est de favoriser cet écoulement de flux de produit en supprimant les gaspillages.

La 2e chose à explorer, c’est la notion de valeur ajoutée et ce que votre produit apporte réellement : si vous vendez de la tôle perforée, que vous achetez une plaque, la valeur ajoutée, c’est quand la lame coupe la tôle et que l’outil la perfore. Si la valeur d’un opérateur est de planter un clou, on peut considérer qu’à chaque fois qu’il se déplace pour aller chercher les fournitures, il ne produit pas de valeur ajoutée. Le lean management est dans une logique de faire venir les matières premières à l’opérateur.

Manager dans la durée

Résoudre un problème à un instant donné, c’est une chose mais le management permet de faire durer la solution. L’enjeu consiste, non seulement à résoudre les problèmes, mais également à convertir les encadrants : c’est toute l’entreprise qu’il faut emmener sur le chemin de l’amélioration continue.

Chasser la non-qualité

Les non-conformités, qui demandent une retouche, sont aussi une perte de temps. Le Jidoka permet d’éviter la survenue de cette non-qualité. Nous pouvons ainsi mettre en place des détrompeurs car vous ne pouvez pas en vouloir à un opérateur de ne pas maintenir son attention durant 8 heures. Le meilleur exemple est le distributeur d’argent bancaire : il ne vous donne vos billets que si vous prenez votre carte !