En effet, les conflits naissent la plupart du temps, non pas à cause d’un problème de technique ou de savoir-faire mais à cause de la perception que nous avons d’un comportement. Prenons l’exemple du mail anodin mal perçu. Lorsque que nous recevons un message, nous analysons rationnellement son contenu puis nous formons des hypothèses sur les intentions et la posture de l’auteur, en fonction de notre vécu, de notre mémoire, de notre état émotionnel et de notre état de fatigue du moment. C’est souvent là que ça coince…
Le cerveau obéit à des instincts primaires : celui de sa propre survie et de la survie de l’espèce. Ce qui implique que quelquefois, nous faisons des erreurs de jugement ou de raisonnement, cela s’appelle les biais cognitifs, nous en connaissons une cinquantaine. Par exemple « l’effet de halo » : quand vous rencontrez une personne pour la première fois, avant même de prendre conscience de « qui » vous avez en face de vous, votre cerveau instinctif s’est fait une idée : ce sont des mécanismes liés à des réflexes. Le circuit du nerf optique où passe l’image traverse d’abord la partie inconsciente du cerveau avant d’aller dans le cortex. La preuve que l’habit ne fait pas le moine et que vous n’avez qu’une seule chance de faire une bonne première impression.
Impossible de maîtriser complètement ces réflexes, ce système de défense ne peut pas être contourné : « si la fierté d’une personne a été touchée, son cerveau peut considérer de manière primaire qu’il est en danger« , souligne Antoine Deswarte. C’est pourquoi, il est essentiel pour un dirigeant d’identifier ce qui réjouit ou ce qui stresse ; le stress étant une sorte de « feu orange » lancé par le cerveau. Quand lors d’un recrutement, une nouvelle personne est présentée à l’équipe, chaque collaborateur va se faire une idée de la personne avant même de lui avoir parlé : si le premier contact est positif, elles partiront sur une perception bienveillante, dans le cas contraire, il faudra du temps pour une bonne intégration.
Notre cerveau est une magnifique machine pour l’adaptation aux changements de contexte, c’est ce qui fait notre force. Dans le quotidien d’une entreprise, il est donc plus judicieux de laisser aux collaborateurs une certaine latitude pour atteindre les objectifs. Si la façon de faire est imposée, quel que soit le contexte elle sera souvent source de stress. Et si ces périodes de stress sont trop longues, sans vision ni résultats intermédiaires positifs, elles peuvent mener le collaborateur et l’organisation à la catastrophe et donc nuire à la performance.
